En tant que conseillère en planification patrimoniale, j’ai eu le privilège d’accompagner des familles à travers les embûches de la transmission du patrimoine entre les générations. J’apprends chaque fois que je travaille avec eux, ce qui est un réel plaisir et un honneur, et je crois qu’on peut atteindre l’excellence si on se passionne pour ce qu’on fait au quotidien dans sa vie. Une chose que j’ai apprise au fil des ans, c’est que l’argent n’est pas l’élément le plus délicat dans la gestion d’une entreprise familiale – c’est l’émotion.

Une des histoires qui m’a le plus marqué pendant des années est celle d’une famille que j’ai connue au début de ma carrière juridique. Mes collègues et moi-même traitions certains aspects légaux lorsque cette famille étendait ses activités dans la région. À l’époque, je n’étais pas encore planificatrice de patrimoine, mais j’ai suivi leurs activités avec admiration – puis, malheureusement, avec un sentiment de regret.

Des années plus tard, dans mon rôle actuel de conseillère directe de familles, j’ai réfléchi à leur histoire et à ce qu’elle nous apprend sur la façon dont le secret, la rivalité et une mauvaise communication peuvent ruiner une entreprise prospère. Leurs erreurs (j’ai changé leurs noms et certains détails dans ce qui suit pour protéger leur anonymat) doivent servir d’exemple pour éviter des errements similaires.

Des héritiers incompatibles pour un patrimoine florissant

La famille avait bâti sa fortune en partant de rien. Ce qui a commencé comme une simple entreprise de transport dans les années 1970 était devenu, au moment où nous nous sommes connus, un petit empire de l’approvisionnement d’industries dans toute la région. Cette exploitation était respectée, profitable, et profondément ancrée dans les valeurs familiales. Le patriarche à la tête de l’entreprise, M. Vega, était un personnage sévère mais charismatique, qui avait largement dépassé les soixante-dix ans.

De l’extérieur, la famille semblait être un modèle de réussite multigénérationnelle, mais sous la surface, on pouvait détecter des fissures. Le patriarche avait deux fils; appelons-les Héctor (l’aîné) et Martín, son cadet de cinq ans. Tous deux travaillaient dans l’exploitation, mais leurs parcours et leurs personnalités étaient très différents.

Héctor était méthodique et prudent; titulaire d’un MBA obtenu aux États-Unis, il était rentré au pays avec de grandes idées de modernisation – systèmes ERP, logistique numérique, expansion mondiale... Martín, quant à lui, était plutôt un négociateur à l’intelligence pratique; sans formation commerciale formelle, il avait le don de décrocher des contrats lucratifs et d’entretenir des relations à long terme avec ses clients.

En privé, M. Vega louait souvent l’intuition de Martín, tout en regrettant sa témérité. Quant à Héctor, il respectait sa discipline professionnelle mais craignait qu’il n’ait pas le charisme nécessaire pour diriger l’entreprise. Je me souviens qu’il a dit à mon supérieur: «Chacun des deux est la moitié du leader que je souhaite. Ensemble, ils seraient parfaits. Mais ils ne travailleront jamais ensemble.» C’était là le problème; et avec le recul, il avait raison.

Le manque de transparence crée des secrets et des soupçons

Souvent, la planification successorale ne se limite pas au choix d’un dirigeant – il s’agit bien plutôt de clarifier la situation. Malheureusement, M. Vega s’est peut-être accroché trop longtemps à sa position d’autorité, refusant de nommer clairement un successeur. Au lieu de cela, il a dit à chacun de ses fils des choses différentes lors de conversations privées.

À Héctor, il a laissé entendre que gérer l’entreprise était son droit d’aînesse; il lui a parlé d’héritage, de tradition et du fait que l’aîné doit assumer le fardeau de la direction. À Martín, il a promis le contrôle en récompense de ses talents commerciaux. Aucun des deux fils ne savait ce qu’il avait confié à l’autre.

Le reste de la famille – son épouse, ses filles et ses petits-enfants – n’étaient apparemment au courant de rien. Je suppose qu’ils croyaient que, le moment venu, M. Vega prendrait les bonnes décisions. Mais, comme c’est souvent le cas lorsqu’il s’agit de planifier un héritage, le temps a manqué, et la clarté nécessaire n’est jamais venue.

La rivalité fraternelle supplante le leadership

Les tensions entre les deux frères ont longtemps couvé; mais la situation a explosé lorsque M. Vega a été victime d’un léger AVC. Il s’est rétabli, mais ses capacités physiques et mentales commençaient à décliner.

Cela a déclenché une «vacance du pouvoir». Héctor a estimé qu’il était temps qu’il prenne les choses en main; il s’est mis à remanier l’équipe dirigeante, en faisant appel à des consultants extérieurs et en restructurant les départements. Martín y a vu une prise de contrôle hostile et a commencé à s’accaparer les clients clés, allant jusqu’à contourner les procédures internes pour conclure des affaires. Il a mis en place sa propre faction loyale au sein de l’entreprise, principalement parmi le personnel des ventes et des opérations.

Leurs disputes sont devenues publiques, y compris lors des conseils d’administration, avec des décisions contradictoires et des éclats en présence du personnel. Cela n’a pas échappé aux clients et aux fournisseurs, ainsi qu’à un concurrent majeur.

Vulnérabilité envers une offre non sollicitée

Au milieu de cette discorde, une offre de rachat non sollicitée a atterri sur leur table. Une grande multinationale du même secteur avait décelé l’occasion d’absorber l’entreprise de la famille Vega afin de mettre un pied sur un marché rentable. L’offre était généreuse – suffisamment pour déterminer l’avenir des prochaines générations de la famille – mais elle dépendait d’une décision unanime du conseil d’administration dans un délai d’un mois.

Malheureusement, la suite a été plutôt chaotique. Héctor a pris cette offre pour une insulte, affirmant que la société n’était pas vraiment en difficulté, et qu’elle traversait simplement une période de transition. Martín, quant à lui, y a vu un «parachute doré». D’après les autres membres de la famille, son attitude était la suivante: pourquoi se battre pour le contrôle quand on peut tous s’en sortir plus riches?

De ce que j’ai pu comprendre, le reste de la famille était divisé. Certains semblaient fatigués de ces tensions et s’inquiétaient de la santé de M. Vega; ils penchaient en faveur de Martín. Les autres estimaient qu’Héctor méritait d’avoir une chance de redresser la barre du navire.

D’une occasion manquée à la sortie forcée

En l’absence d’un leadership clair ou d’un plan de succession, aucune décision n’a pu être prise à temps et la date butoir a été dépassée. L’acquéreur, sentant l’instabilité, a retiré son offre – pour revenir six mois plus tard avec une offre hostile, pour un prix bien inférieur.

Une fois la querelle familiale apparue au grand jour, des collaborateurs essentiels ont commencé à partir, des clients ont disparu – et le moral des troupes a chuté. Le conseil d’administration, fragmenté et éreinté, a finalement voté en faveur de l’offre inférieure, afin de couper court à la tourmente.

L’entreprise a été rachetée et la famille a malheureusement perdu le contrôle de ce qui avait été l’œuvre de la vie de M. Vega. La vente a fini par se faire à un prix nettement inférieur à l’offre initiale. Mais ce qui est encore plus regrettable, c’est que l’unité de la famille, qui était autrefois sa plus grande force, a été brisée. Même si je n’ai suivi toute cette histoire qu’en tant que conseillère juridique, ça m’a beaucoup attristée d’assister aux tourments émotionnels endurés par la famille.

Planification successorale: les erreurs de la famille

Aujourd’hui, en tant que conseillère en planification patrimoniale, je vois dans l’histoire de la famille Vega une source d’enseignements pour toutes les entreprises familiales. Surtout, je sais qu’une succession ne s’improvise pas. Et les secrets, même sans mauvaises intentions, créent souvent de la confusion et du ressentiment.

L’entreprise familiale Vega semblait avoir tout pour elle: prospérité, réputation, opportunités. Tout cela s’est évaporé non pas sous le coup des forces du marché ou de la conjoncture, mais à cause de l’orgueil personnel, des cachotteries et de la rivalité. En tant que conseillère en planification patrimoniale, c’est pour moi un honneur d’aider mes clients à accroître et protéger leurs actifs. Mais surtout, je considère qu’il est de mon devoir de les aider à préserver l’harmonie familiale – car une fois qu’elle est rompue, aucun gain pécuniaire ne peut la rétablir.

Pour en savoir plus sur notre expertise et découvrir des cas concrets de planification patrimoniale, consultez notre guide «360 Wealth Management» ci-dessous.