Como planificadora patrimonial he tenido el privilegio de acompañar a las familias mientras navegan por las complejidades del patrimonio generacional. Aprendo cosas nuevas cada vez que trabajo con ellas, lo cual es un verdadero placer y un honor, y creo que se puede alcanzar la excelencia cuando nos apasiona lo que hacemos en cada uno de los días de nuestra vida. Una de las cosas que he aprendido a lo largo de los años es que el dinero no es el elemento más volátil cuando se dirige una empresa familiar, sino las emociones.

Una historia que se me ha quedado grabada durante años es el caso de una familia que conocí durante mis primeros años en la profesión jurídica. Mis colegas y yo nos encargamos de algunos de los aspectos jurídicos cuando la familia expandió su negocio por la región. Aunque en aquel momento yo no era planificadora patrimonial, seguí su negocio con admiración y, posteriormente, con pesar.

Años después, en mi función actual de asesorar directamente a las familias, he reflexionado sobre su historia y lo que nos dice sobre cómo el secreto, la rivalidad y la mala comunicación pueden destruir empresas exitosas. Sus errores (he cambiado sus nombres y algunos detalles en lo sucesivo para proteger su anonimato) sirven de modelo para evitar cometer errores similares.

Herederos incompatibles de un legado próspero

La familia había construido su fortuna desde cero. Lo que comenzó como una simple empresa de transporte en la década de 1970, cuando los conocí, se había convertido en un imperio de tamaño medio dentro de la cadena de suministro que prestaba servicios a clientes industriales de toda la región. Su empresa era respetada, rentable y estaba profundamente arraigada en los valores familiares. El patriarca al timón, el Sr. Vega, era una figura severa, pero carismática, que rondaba los setenta años.

Desde fuera, la familia podía parecer un modelo de éxito multigeneracional, pero bajo la superficie se intuía que había problemas. El patriarca tuvo dos hijos: llamémosles Héctor, el mayor, y Martín, cinco años menor. Ambos trabajaban en el negocio, pero sus trayectorias y personalidades eran muy diferentes.

Héctor era metódico y cauto. Tenía un máster en Administración de empresas por una universidad estadounidense y había regresado a su país con grandes ideas para modernizar la empresa, como sistemas ERP, logística digital y expansión internacional. Martín, por su parte, era más bien un negociador con «inteligencia callejera». No tenía estudios empresariales formales, pero sí un don para conseguir contratos lucrativos y cultivar relaciones duraderas con los clientes.

En privado, el Sr. Vega alababa a menudo los instintos de Martín, pero se quejaba de su temeridad. De Héctor respetaba la disciplina, pero le preocupaba que careciera de carisma para dirigir. Recuerdo que se lo dijo a mi jefe: «Cada uno de ellos es la mitad del líder que quiero. Juntos serían perfectos. Pero nunca trabajarán juntos». Ese era el problema y, en retrospectiva, parece que tenía razón.

La falta de claridad crea secretos y sospechas

La planificación sucesoria no siempre es solo elegir a un líder; a veces se trata más bien de crear claridad. Por desgracia, el Sr. Vega puede haberse aferrado a su autoridad demasiado tiempo, negándose a nombrar un sucesor claro. En cambio, a cada hijo le decía cosas distintas en conversaciones privadas.

A Héctor le dio a entender que el negocio era su derecho de nacimiento. Habló del legado, la tradición y cómo los mayores deben asumir la responsabilidad del liderazgo. A Martín le hizo promesas de control en reconocimiento de su destreza comercial. Ninguno de los hijos sabía lo que le habían dicho al otro.

Los demás miembros de la familia —la Sra. Vega, las hijas y los nietos— parecían estar en gran parte desinformados. Supongo que creían que, llegado el momento, el Sr. Vega haría lo correcto. Pero, como suele ocurrir cuando se planifica un legado, el tiempo corre y la claridad nunca llega.

La rivalidad entre hermanos sustituye al liderazgo

Las tensiones entre los hermanos llevaban mucho tiempo latentes, pero la situación estalló cuando el Sr. Vega sufrió un leve derrame cerebral. Aunque se recuperó, sus facultades físicas y mentales empezaron a declinar.

Esto provocó un vacío de poder. Héctor creyó que había llegado el momento de tomar las riendas y empezó a remodelar el equipo directivo, contratando consultores externos y reestructurando departamentos. Martín lo consideró una toma de control hostil y comenzó a bloquear las relaciones con clientes estratégicos, llegando incluso a saltarse los procesos de la empresa para cerrar acuerdos. Empezó a crear su propia facción leal dentro de la empresa, sobre todo entre el personal de ventas y operaciones.

Sus disputas se hicieron públicas, incluyendo discusiones en la sala de juntas, decisiones contradictorias e incluso peleas a gritos delante de los empleados. Clientes y proveedores se dieron cuenta, y también un importante competidor.

Vulnerabilidad ante una oferta no solicitada

En medio de esta discordia, aterrizó sobre su mesa una oferta de adquisición no solicitada. Una multinacional más grande del mismo sector vio la oportunidad de absorber la empresa de la familia Vega y expandirse en un mercado rentable. La oferta era generosa, lo suficiente como para marcar una gran diferencia para la familia durante generaciones, pero dependía de que se tomara una decisión unánime en la junta directiva en el plazo de un mes.

Por desgracia, la situación posterior fue bastante caótica. Héctor pareció ver la oferta como un insulto, alegando que la empresa no estaba realmente en dificultades, sino simplemente atravesando una transición. Martín, en cambio, lo veía como un paracaídas dorado. Según el testimonio de otros miembros de la familia, su actitud parecía ser la siguiente: «¿Por qué luchar por el control cuando todos podemos salir ricos?».

Por lo que pude deducir, el resto de la familia estaba dividida. Algunos parecían cansados de la tensión y estaban preocupados por la salud del Sr. Vega. Estos se inclinaron hacia el punto de vista de Martín. Otros pensaban que Héctor merecía una oportunidad para retomar el curso del éxito.

De la oportunidad perdida a la salida forzosa

En ausencia de un liderazgo claro o de un plan de sucesión, no se pudo tomar ninguna decisión y el plazo venció. El comprador, aparentemente consciente de la inestabilidad, retiró la oferta, pero volvió seis meses después con una oferta hostil y una valuación mucho más baja.

Al conocerse públicamente la disputa familiar, los empleados más importantes comenzaron a marcharse, los clientes se retiraron y la moral interna decayó. La junta directiva, fragmentada y agotada por la situación, finalmente votó a favor de aceptar la oferta más baja para poner fin a la agitación.

La empresa fue absorbida y, lamentablemente, la familia perdió el control del negocio que el Sr. Vega había construido desde cero. El valor final de la venta fue considerablemente inferior al de la oferta original. Pero lo que empeoró aún más las cosas fue que la unidad de la familia, que una vez fue su mayor fortaleza, se hizo añicos. Aunque solo seguía esta historia como profesional del derecho, me entristeció mucho ver las penurias emocionales que padeció la familia.

Planificación sucesoria: en qué se equivocó la familia

Ahora, en mi carrera como planificadora patrimonial, veo la historia de la familia Vega como una que encierra importantes lecciones para todas las empresas familiares. Sobre todo, creo que la sucesión no es algo que se pueda improvisar. Y el secretismo, aunque no venga acompañado de malas intenciones, suele crear confusión y resentimiento.

El negocio de la familia Vega parecía tenerlo todo a su favor: riqueza, reputación y oportunidades. Pero lo perdieron, no por las fuerzas del mercado o las crisis económicas, sino por orgullo, silencio y rivalidad. Como planificadora patrimonial, considero un honor ayudar a los clientes a hacer crecer y proteger su patrimonio. Pero, lo que es más importante, considero que mi papel es ayudarles a preservar la armonía, porque una vez que se pierde, no hay dinero que la recupere.

Para conocer más sobre planificación patrimonial y casos prácticos, consulte nuestra guía «360 Wealth Management» más abajo.