Dados sus orígenes como empresa familiar y sus más de 130 años de experiencia apoyando a familias emprendedoras, Julius Baer conoce de primera mano la importancia de la alineación y el diálogo intergeneracionales. «La riqueza puede unir a las familias. Y también puede dividirlas. Hemos comprobado que es muy importante que las familias se basen en lo que les es común, en la unidad y en el éxito», afirma Christian Gattiker-Ericsson, jefe de investigación de Julius Baer. «Ya se trate de la gobernanza y de cómo los líderes familiares sobrellevan los cambios en la empresa familiar, como de la fijación de la agenda o la alineación del liderazgo, es importante que todas las generaciones hablen de lo que más les importa desde un momento temprano».
Por esta razón, 12 académicos, analistas y consultores de seis reputadas instituciones internacionales finalizaron recientemente un estudio de un año de duración sobre la alineación generacional en la empresa familiar, para el cual contaron con el apoyo de Julius Baer. Jon Martínez, profesor titular y director del Centro de Familias Empresarias ESE Business School de la Universidad de los Andes, fue uno de los investigadores principales. «Deseábamos examinar los intereses, las creencias y los roles de las distintas generaciones, así como los retos que las generaciones de más edad y las más jóvenes preveían para su empresa familiar», explica. «Los resultados fueron gratamente sorprendentes. Las generaciones mayores, de más de 40 años, y las más jóvenes, de entre 18 y 40 años, están más alineadas de lo que se esperaba. Esto podría deberse a que todas las generaciones están actualmente expuestas a un alto nivel de incertidumbre, a cambios drásticos en la sociedad y a cambios tecnológicos extremadamente rápidos. El estudio también tuvo lugar durante la pandemia de COVID, la cual puede haber unido a las generaciones más que antes». Las conclusiones se resumen en los nueve puntos siguientes.
1. La familia es lo primero: todas las generaciones dan prioridad a su familia y a su empresa.
La familia fue el interés mejor valorado por todas las generaciones encuestadas y las más jóvenes también mostraron un gran interés por la empresa familiar. Esto es notable, ya que contradice las correlaciones entre el interés y la edad que muchas veces se dan por sentadas. De hecho, los miembros más jóvenes incorporan la empresa familiar a su identidad, aspiran a desempeñar funciones (operativas y de gobierno) de gran alcance en la dirección de la empresa y se preparan activamente para tomar las riendas. También esperan la transferencia de conocimientos prácticos de las generaciones mayores, que dan la debida importancia a la transmisión de valores, principios y ética de trabajo a sus descendientes.
2. Un frente unido: alineación con las agendas y los objetivos empresariales.
Aquí la alineación es alentadora, ya que las generaciones deben trabajar en equipo para definir una visión y una estrategia comunes para su empresa. Tanto los jóvenes como los mayores dan prioridad a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, concretamente al desarrollo económico y a la creación de empleo. Un tanto sorprendente es que las generaciones más jóvenes se enfocan menos en el medio ambiente y centran su interés en la transformación digital, la sostenibilidad y la profesionalidad como áreas empresariales que requieren un cambio estratégico.
3. ¿Necesita la filantropía un cambio de imagen?
La filantropía realza el legado de muchas familias emprendedoras y sirve para unir a sus miembros y crear sentido más allá de la generación de riqueza. Por lo tanto, llama la atención que los miembros de las generaciones más jóvenes, especialmente los hombres, estén menos interesados en las iniciativas filantrópicas. Al parecer está surgiendo una nueva forma de entender y poner en práctica la responsabilidad social, la cual, al ir más allá de la filantropía tradicional, requiere una alineación intergeneracional. El enfoque filantrópico también varía según el país y el tamaño de la empresa, lo que refleja las diferencias culturales, legales y fiscales, y el impacto del tamaño en la capacidad de donación de una empresa.
4. Cerrando la brecha de género: es hora de dar prioridad a las mujeres en el liderazgo.
Tanto en las generaciones más jóvenes como en las mayores, las mujeres afirman estar menos comprometidas y menos interesadas en su empresa familiar que los hombres, y en la mayoría de los países, las mujeres aspiran menos a los puestos de alta dirección y en los consejos de administración. Esto se debe en gran medida a que se sienten menos preparadas que los hombres para asumir funciones de mayor responsabilidad. Por otra parte, las mujeres expresan un mayor interés por la familia, la beneficencia y el cuidado del medio ambiente que los hombres. Aunque las tendencias varían por país, la demanda de diversidad de la fuerza laboral está creciendo en todo el mundo, al igual que el número de mujeres propietarias de empresas. Todos estos hechos animan a las empresas familiares a revisar la forma de involucrar activamente a las mujeres de la familia y despertar el interés de estas.
5. La paternidad y maternidad refuerzan la conexión con la empresa familiar.
Los miembros de la familia con hijos se identifican más con su empresa familiar, hacen hincapié en las donaciones filantrópicas y ven menos necesidad de transformación empresarial relacionada con la profesionalización y la digitalización. Parece que los miembros de la empresa de más edad con hijos tienen una mentalidad más orientada a perpetuar la empresa y su impacto positivo en la comunidad. Por lo tanto, pueden resistirse más a los cambios cuando escuchan nuevas ideas de la generación más joven.
6. Un punto de diferencia: agendas de desarrollo.
Ambas generaciones coinciden en que los miembros más jóvenes de la empresa familiar necesitan desarrollar conocimientos empresariales prácticos y habilidades de liderazgo. Mientras que las generaciones mayores hacen hincapié en los valores y la cultura familiares que sirven de modelo, los más jóvenes desearían una mayor receptividad a nuevas ideas empresariales y a la importancia de las habilidades blandas.
7. Las generaciones más jóvenes están menos interesadas en los sistemas de gobernanza.
Las generaciones más jóvenes están menos interesadas en los roles dentro del consejo de familia que en los relacionados con la gestión y la dirección de la empresa. Esto pone de manifiesto la posible necesidad de generar y promover el interés y las oportunidades de participación en este espacio, si bien es cierto que la gobernanza familiar está más desarrollada en algunos países que en otros.
8. Presencia en posiciones directivas: las generaciones más jóvenes deben prepararse para el liderazgo
Los miembros más jóvenes de las empresas familiares se sienten preparados para desempeñar funciones de gobierno empresarial y aspiran a ellas más que a las de gestión. Es posible que las familias no promuevan —o que limiten activamente— la participación familiar en los puestos de dirección de la empresa. Si no existen límites a la participación familiar, los resultados sugieren la necesidad de despertar el interés y promover la preparación para los roles de liderazgo cruciales de las empresas familiares a nivel ejecutivo.
9. Las tendencias son globales, pero existen diferencias entre países.
Existe un gran interés por la familia y la empresa familiar en todo el mundo, y los puntos clave mencionados anteriormente son, en gran medida, aplicables en todas las regiones. El estudio se centró en países tan dinámicos como diversos, a saber, Chile, China, México, España y Estados Unidos, aunque los resultados reflejan los datos recogidos en cerca de 40 países. Si bien se dispone de un análisis detallado por países, es interesante observar, en particular, los resultados de Chile, ya que las empresas familiares representan allí casi el 90 % del panorama empresarial y han contribuido considerablemente al éxito económico y social del país. «Tras un largo período de crecimiento económico que llevó a Chile a ser la primera nación sudamericana en ingresar en la OCDE, el país ha visto cómo su crecimiento económico ha disminuido en los últimos años, coincidiendo con el malestar social y el impacto de la pandemia del COVID. Esto se refleja en los resultados del sondeo, según el cual, los encuestados chilenos con hijos resaltaron el impacto de la incertidumbre política y social en la empresa familiar», señala Beatriz Sánchez, Region Head Americas de Julius Baer. «Aunque los resultados generales del país son más conservadores —por ejemplo, las diferencias de género son mayores que en otros países—, el país no puede depender de los enfoques tradicionales y debe ser capaz de mantenerse al día con las tendencias actuales y las demandas del mercado para garantizar que la empresa familiar siga siendo un pilar de la economía».
En Julius Baer vemos con beneplácito esta confirmación de que las generaciones más jóvenes tienen una mentalidad emprendedora y están ansiosas por empezar en la empresa familiar. Conocemos los beneficios derivados de la creación de bases sólidas, por lo que animamos a nuestros clientes a preparar sus empresas para las próximas generaciones haciendo hincapié en las iniciativas filantrópicas familiares conjuntas y en la gobernanza familiar. El enfoque integral mostrado por las generaciones más jóvenes es admirable y puede ser beneficioso para su empresa familiar, pero no debe descartarse el papel más amplio que juega la filantropía a la hora de unir a las familias en torno a sus valores y de crear sentido más allá de la riqueza. Como explica Guy Simonius, Head of Family Office: «Es vital que las generaciones más jóvenes también aprecien y se involucren en el establecimiento de bases sólidas para la empresa familiar. Esto también incluye aprender a priorizar el éxito a largo plazo sobre las ganancias rápidas, y, dada la actual cultura de la retroalimentación instantánea y los cambios con un simple clic, este elemento será un reto cada vez mayor. Puede sonar anticuado, pero Roma no se construyó en un día y hay una razón por la que se necesitan bases sólidas para que una empresa familiar perdure».