我们如何重返工作岗位？回去做什么工作？作为领导，我们如何管理周围的人？这些都是公司努力应对疫情后“新常态”需要优先考虑的事项。显然，很多人首先想到的是如何在办公室办公和居家办公的同事之间取得适当的平衡，因为现实是，人们对什么才算平衡还没有形成广泛的共识。华尔街的银行最近明确表示，希望员工大部分时间（如果不是全部时间）都在办公室工作，而在欧洲，银行正在采取更灵活的方式。

新冠疫情也给瑞士宝盛带来了同样的挑战。Philipp Rickenbacher先生自2019年起担任瑞士宝盛首席执行官。他表示，真正值得关注的是在疫情中获得的企业管理和组织方面的经验。

吸取宝贵的经验
Philipp Rickenbacher：“在此期间，我们了解到公司有很强的韧性。我们了解到我们的员工是非常灵活的，在不同情况下他们的管理能力都非常强。我们了解到我们的IT技术很出色。没有人想得到，在去年年初的短短几个星期内，在封锁的情况下我们已能以远程办公模式运作。而事实证明了我们的成功。”

自我组织的力量
“当你管理一家机构时，显然你会依靠公司内部架构图、定期进行会议、人与人的近距离接触，以及能提升相关职能联系的楼层设计。然后当你把公司成员放到一个完全不同的环境中，你会发现，实际上人们开始自我组织了。我对我们的团队负责人、小组负责人和整个管理层的卓越素质感到非常自豪，他们欣然接受了这种新的设置，并且已经将其发挥到了极致。”

瑞士宝盛的成功因素
“瑞士宝盛一直有一个传统，在这里我们的员工承担责任，不只是完成自己的分内的工作，八点上班，五点下班。实际上，他们的工作内容要广得多，深得多，复杂得多，而且都交织在一起。 他们也习惯于独立地管理工作。此外，我认为这仍然是一个员工能相互认识彼此的公司。这也使管理变得更加容易，因为有一种不言而喻的信任交织在我们的企业中。”

即兴的艺术
“如果你在三年前问我，瑞士宝盛在哪些方面有发展潜力，我总会提到的一个领域是，我们可以将我们的一些流程专业化或工业化，因为有时我们会即兴而为，有时我们会重复劳动。显然，在正常情况下，这是一个劣势。但在目前的情况下，这是一种优势，因为人们懂得如何随机应变。未来我们必须找到平衡点。”

保持创新活力
“人类总是倾向于回到旧习惯。作为领导者，我们现在的角色是带来适当的能量和创新颠覆，帮助他们积极地向前迈进而非固步自封。显然，要做到这一点，我们可以告诉企业中的所有人员，我们希望未来给他们一定程度的灵活性，这就意味着，经理不必要求所有人回到办公室。然后，我们需要非常努力地找到正确的方式，找到合适的新常态。这将是一个意义重大的旅程，我们的企业将发掘如何把握新模式所带来的自由空间，哪些运作值得持续推进，哪些应该摈弃。”